Artikler

  • Facebook
  • Twitter
  • Linkedin
  • Print

Reklame for os selv

Vi har skrevet en del artikler og indrykket dem som annoncer. De handler ikke om os selv, men forhåbentlig om noget, der er interessant for flere.
Men formålet er selvfølgelig at markedsføre vores egenart. Fuldstændigt lige som vi anbefaler vores kunder at gøre.
Se eller gense nogle af dem her. Ønsker du at dele, printe eller bruge dem på anden måde, kan de downloades som pdf – men vær rar at kreditere os.

Vil du have en bog med dem alle sammen, kan du bestille den hos Carl Cordes på cc@mensch.dk.

Mindreværd eller storhedsvanvid?

Vi kan hurtigt blive enige om, hvor galt det står til. Vi er et lille land med knappe ressourcer.Vores sundhedssystem
er langt fra verdens bedste. Vores uddan- nelsessystem er ikke for klogt. Og vores politikere er komplet uduelige. Når vi selv skal sige det. Og det gør vi mere og mere.
Men hvis vi ser lidt objektivt på det, behøver vi ikke sammenligne os med de mest forarmede ulande for at konkludere, at vi er et ganske rigt land på mange dimensioner.
Vores social- og sundhedssystem er måske ikke verdens bedste, men i globalt perspektiv væsentligt bedre end mange af de gode.
Når København udnævnes til verdens mest cool storby, er det måske ikke blot, fordi her er koldt om vinteren.
Når en delegation fra Japan vil studere vores ældrepleje, er det fordi vi har en værdifuld viden om det hurtigst voksende problem i den industrialiserede verden.
Vi kunne fortsætte med eksempler på, hvor gode vi egentlig er. Andre kunne give mange flere eksempler på det modsatte.

“med den værdi
og en smule
storhedsvanvid
i bagagen, kunne
vi måske ligefrem
erobre verden”

Hvad der lige præcis er pointen. Når vi nedgør os selv, nærer vi et nationalt mindreværd.
Det gælder måske ikke vores største og dygtigste virksomheder. Men alle vi små og mellemstore virksomheder trænger gevaldigt til at komme i tanke om, hvad vi egentlig kan. Hvad vi kan tilbyde resten af verden.
Det er for eksempel grundlæggende for danske virksomheder, at vi opfører os ansvarligt. Over for vores kunder, vores medarbejdere, samfundet og miljøet. Det er så meget en selvfølge, at vi glemmer, hvad det er værd.

Ansvarlighed er en global mangelvare
– socialt, økonomisk og politisk. En nation, hvis forretningsliv er grundlæggende ansvarligt, skiller sig markant ud på den internationale markedsplads.
Ikke mindst fordi ansvarlighed hverken kan postuleres eller kopieres. Ansvarlighed bunder i et særligt menneskesyn, som opbygges igennem århundreder.
Med den værdi og en smule storheds- vanvid i bagagen, kunne vi måske ligefrem erobre verden. Når vi eksporterer mere til Norge end til Sydamerika, Afrika og Mellemøsten tilsammen, kan man jo godt få en mistanke om, at der er et potentiale.
Man kunne drømme om, at vi rettede ryggen i stedet for at bøje nakken.
At vi så os selv som et land med nogle grundlæggende værdier, som resten af verden efterspørger.
Og står valget imellem voksende mindreværd eller en lille smule storheds- vanvid, vil vi altså anbefale det sidste.
Alt andet ville nærmest være uansvarligt.

Vi har brug for blowjobs, powershopping og disruption.

Der er dem, der mener, at vi skal beskytte vores modersmål imod invasive tungemål fra andre lande. At vi skal stå vagt om det danske, så vores kultur og sprog ikke undermineres af udefrakommende kræfter. Bullshit! (for nu at bruge et godt dansk udtryk).
Både lingvister og sociologer ved, at succesfulde kulturer har det til fælles, at de suger andre sprog til sig som en svamp. Engelsk for eksempel.
Hele verdens forretningssprog er et vidunderligt miskmask af latin, tysk, gælisk, fransk og ikke mindst dansk.
Vi eksporterede konsonanter og vokaler, længe før vi slog os på bacon og byggeklodser. Kirke blev til ”church” og dem blev til ”them”. For slet ikke at nævne engelske stednavne som Langtoft og Grimsby (vores forfædre var åbenbart ikke så imponerede af skønheden i Østengland).

“at vi hæver de mentale
grænsebomme og lader
os påvirke af
det fremmede,
af sprog og ideer.
for slet ikke at nævne
mennesker”

Og guderne må vide hvordan, men en ”ombudsman” sneg sig også om bord på vikingernes langskibe. Det engelske sprog har sandsynligvis fået mere, end det har givet. Men havde de oprindelige ejere af dette bondske sprog insisteret på renhed, var det nok dødt i hænderne og munden på franskmændene for tusind år siden.
Sprog er kultur. Og der er dem, der betragter kultur som et spørgsmål

om at holde stædigt fast i og beskytte det, vi har. Men intet kunne være mere forkert. Kultur handler om at udvikle sig, om at favne det mærkbare lige så vel som det målbare. Og det kræver, at vores kultur lige som vores sprog er smidig, påvirkelig og åben.
Det handler hverken om at under- tvinge eller underkaste sig andre kulturer. Det handler om at befrugte og berige hinandens sprog og dermed kulturer. At vi hæver de mentale grænsebomme og lader os påvirke af det fremmede, af andre sprog og ideer. For slet ikke at nævne mennesker.
Kort sagt, hvis det danske sprog og den danske kultur skal være relevant og levende, har vi mindst lige så meget brug for ”powershopping”, ”blowjobs” og ”disruption”, som vi har for kontinuitet, arv og danefæ.

Meningen med erhvervslivet.

Virksomheder sætter ting i gang. Mennesker i arbejde. Skaber nye arbejdspladser, velstand og fremgang.
De gør det selvfølgelig for at tjene penge, men de afledte effekter for resten af samfundet er ikke at kimse ad. Spørgsmålet er, om erhvervslivets energi og dynamik kunne bruges til mere?
Det er der mange virksomheder, der spekulerer over i disse år.
Den almindelige term er “purpose” eller formål. Virksomheder, der har bevist deres værd, når et punkt, hvor man løfter blikket fra bundlinjen
og overvejer meningen med det hele.
De fleste vil gerne bidrage til det samfund, de er en del af. Formulere et højere formål, der er lige så menings- fuldt for virksomhedens medarbejdere som for kunder, samarbejdspartnere og øvrige omverden.
Men så bliver det pludselig svært. Flosklerne står i kø og slås med banaliteterne, når virksomheden skal formulere noget som helst andet formål end størst muligt overskud.

“flosklerne står i kø
og slås med
banaliteterne, når
virksomheden skal
formulere noget
som helst andet
formål end størst
muligt overskud”

Og det er fuldstændig naturligt. Virksomheder fødes med en ambition om at tjene penge. Det er deres natur og kultur at tænke i optimering og overskud. Køb billigt, sælg dyrt.
Alt, hvad virksomheden normalt taler om og tænker på, handler om virksomhedens interesse.
Derfor er det svært at formulere et højere formål. Fordi et højere formål handler om, hvordan virksomheden kan bidrage til fællesskabet.
Det er ikke så flippet, som det lyder. Ideen er faktisk næsten lige så gammel som menneskeheden.

Det smukke er, at moderne virksom- heder har lige så meget brug for at være en del af fællesskabet, som vores enlige omstrejfende forfædre havde.
Og ligesom dengang er adgangs- billetten, at man bidrager med lidt mere end det, der er i egen interesse.
Et højere formål skal derfor gavne andre end virksomheden selv. Af samme grund kan formålet ikke handle om virksomhedens fortræffelige produkt. For så er formålet jo blot reklame.
Og her er vi ved formålet med at have et højere formål. Virksomheder, der bidrager til fællesskabet, bliver en del af det. De forretningsorienterede kan så glæde sig over gevinsterne: Mere loyale kunder, mere motiverede medarbejdere, velvilje fra myndigheder, tillidsfulde samarbejdspartnere, bedre presseomtale.
For slet ikke at skrive om det øjeblik, hvor man lægger hovedet på puden og spørger sig selv, hvad man fik ud af livet – og måske finder svaret i, hvad man gav.

Man kan ikke tænke, hvis man er sikker på, at man har ret.

Har De nogensinde tænkt over, hvorfor nogle mennesker holder fast i frisurer, briller eller tøj, som gik af mode for mindst 20 år siden?
De gør det ikke, fordi de er ligeglade. Eller ikke kan se, at verden bevæger sig.
De gør det, fordi de gerne vil stå stille. Fastholde tiden og deres eget udseende på et tidspunkt, hvor de følte sig på toppen.
Dette ydre fænomen kan man grine lidt af. Men desværre er der mange, der er lige så fastlåste i deres indre.
Vi oplever alle en bestemt periode i vores liv, hvor vi stiller os selv og andre de store spørgsmål. En periode, hvor vi tænker så intenst over alt og intet, at det præger resten af vores liv. Det er i denne periode, vi diskuterer ideologi og filosofi på en blanding af rødvin og søvnunderskud. Og grundlægger vores værdier og verdensbillede. Perioden kan sammenlignes med en forelskelse, hvor man heller ikke er rigtig klog – eller måske netop er.

“OG PLUDSELIG BLIVER MAN EN GAMMEL, FORSTOKKET NAR. MAN GENTAGER BEVIDSTLØST SINE FORUDFATTEDE MENINGER”

Ligesom forelskelsen varer denne periode ikke evigt. Men ligesom forelskelse kan det ske igen.

Det gør det bare for de færreste. De fleste går nemlig videre til at bruge deres tankevirksomhed mere målrettet. Til uddannelse og derefter arbejde, som kræver fastholdelse og koncentration. Og så bliver al anderledes tænkning pludselig distraherende.
Man beslutter sig for, at man har ret. At verden hænger sammen på en bestemt måde, og at alle, der mener noget andet, er mindre oplyste.

Og pludselig bliver man en gammel, forstokket nar. Man gentager bevidstløst sine forudfattede meninger og standardargumenter i et forsøg på at fastholde sit verdensbillede.
Til sidst omgås man kun mennesker, der deler ens egne synspunkter. Så behøver man ikke tænke så meget, men kan nøjes med at tale om det mere muntre og mundrette.
Men hjernen er stadig en muskel, der kræver varieret motion for ikke at degenerere. Så hvis vi fortsat vil bevæge os, må vi lade os påvirke. Simpelthen lade en dør være åben for tanker, vi ikke selv har tænkt. Tale med nogen, der har en helt anden uddannelse, kulturel baggrund, seksuel observans eller sågar hudfarve. Det lyder skræmmende, men ellers ender hjernen i samme fængsel som påklædningen.
Tænk lidt over det. Medmindre De er sikker på, at vi ikke har ret.

I skal ikke være bange.

Træk vejret dybt. Ind gennem næsen og så langt ned, at maven presses ud. Vi står midt i recession, krig og det, der er værre.
Man kunne jo blive fyret.
Få et knæk i karrieren, miste au pairen og starte en social deroute. Men hvis De tør læse videre, er der måske hjælp at hente her.
Frygt er et urinstinkt for overlevelse. Uden at gå alt for langt ind i hjernebark, rygmarv og biokemi kan vi konstatere, at blodet trækker ind til de indre organer, samtidig med at puls, sved- og adrenalinproduktionen øges.
Det er der alt sammen gode grunde til, hvis man er lige ved at træde en sabeltiger på halen. Det er mindre formålstjenligt, hvis man skal vurdere en presset situations konsekvenser for virksomheden.
Når man bliver bange, forsøger organismen nemlig at slå tanken fra, fordi refeksen er hurtigere. Og eftersom mennesket aldrig har været det stærkeste dyr i naturen, er flugt det mest nærliggende.

“NÅR MAN BLIVER BANGE, FORSØGER ORGANISMEN NEMLIG AT SLÅ TANKEN FRA, FORDI REFEKSEN ER HURTIGERE.”

For en virksomhed, der trues på sin eksistens, er det dødsensfarligt, hvis lederen har mest lyst til at stikke af. Ikke mindst fordi frygt smitter, så en bange leder overfører frygten til sine medarbejdere.

Men også fordi frygtens alternativ til flugt er en desperat kamp for livet. En kamp hvor enhver form for langsigtet strategi smides over bord for at overleve de næste sekunder. Det får virksomheden til at handle kortsigtet, og måske endda ledelsen til at overstimulere aktiekursen, så man kan indløse sine optionsordninger, før man stikker af – eller får halsen skåret over af bestyrelsen.
Både flugt og desperat kamp for overlevelse er sindstilstande, som de fleste ledere og dermed deres virksomheder kan nikke genkendende til. For nogle er det nærmest hverdag.

Det er faktisk kommet dertil, at vi ikke bare lever med frygten for egen fiasko, men også frygten for andres succes. Og det er næsten det værste. Enhver handel er jo betinget af begge parters vilje til at lade den anden tjene penge. Og hvis man frygter andres succes endnu mere end sin egen fiasko, er den onde cirkel for alvor i gang.
Så smitter frygten nemlig ikke kun i virksomheden. Den smitter også virksomhedens samhandelspartnere, der igen smitter andre virksomheder.
Og pludselig er frygten avanceret fra et simpelt ledelsesproblem til at udløse en generel recession i hele samfundet.
Men det er jo en hård tid, vi lever i. Kan frygten overhovedet undgås? Er der tid til langsigtede strategier, køligt overblik og intelligens i et marked, hvor jungleloven hersker?
Ja. Pointen er, at når vi erkender frygten, kan vi bekæmpe den. Og når vi erkender, at frygten deles fuldstændig solidarisk fra top til bund i virksomheden, kan vi sætte ind fra oven. Så vær ved godt mod. Det modsatte af frygt smitter nemlig også.

Dansk erhvervsliv kan stadig lære en hel del af Christiania.

Hvis Christiania var en virksomhed, ville den være sjældent succesfuld. Christiania har på bare tredive år opbygget et internationalt “brand”, der kan måle sig med Tivolis 160-årige. Som “brand” betragtet er Christiania måske endda det mest danske, vi har. På niveau med Danish Design, Kongehuset og Lego. Det er i hvert fald en af vores største turistattraktioner og noget sjovere at fortælle om end Den lille Havfrue.
Det paradoksale er, at Christiania er blevet så stærkt et brand på de samme præmisser, som gælder for virksomheder – men udelukkende baseret på intuitiv intelligens. Det er de begejstrede amatørers triumf.
Der var hverken management-guruer eller reklamebureauer med omkring bordet, da Christiania blev født. Men der er ingen tvivl om, at grundlæggerne af Christiania kunne lære os alle noget. Fundamentet for et stærkt brand er egenart. Christiania har det hele.
En vision om et bedre samfund. En mission om at være et fristed for dem, der ikke passer ind i det omgivende samfund. Og et sæt af grundlæggende humanistiske værdier. Christiania har gennemført en slags økonomisk demokrati længe før, nogen havde opfundet begrebet. Og som socialt eksperiment har Fristaden bevist en evne til at socialisere mennesker uden at berøve dem personligt initiativ. Den liberale grundtanke trives faktisk bedre på Christiania end nogen andre steder i Danmark.

“DET ER SJOVT NOK DANSK ERHVERVSLIVS EVNE TIL AT TÆNKE ANDERLEDES, DER ER VORES VÆSENTLIGSTE KONKURRENCEPARAMETER.”

Christianias har flere virksomheder pr. indbygger end resten af landet. Og virksomhederne har bevist deres bæredygtighed derud, hvor selv den mest normaliserede del af det omgivende samfund er ivrige aftagere af deres kakkelovne, cykler, smykker og brugskunst. Set igennem normaliseringens prisme er der meget at kritisere. Men tro imod sit “brand” kan Christiania svare på det meste. Der betales faktisk husleje og ejendomsskat, ligesom der betales for renovation, vand og el. Narkotika har i mange år været begrænset til hashhandel, selvom rydningen af Pusher Street nu har eksporteret denne handel til resten af København.
Men selvfølgelig er Christiania i bund og grund stadig ulovligt. Et brud med utallige af samfundets regler og normer. Problemet er bare, at dette brud også er et gennembrud. Christiania er det modsatte af normalisering. En bevidst blæsen på reglerne for at nå et højere mål. Og det har vist sig utroligt effektivt.

På samme måde som it-revolutionen brød med vanetænkningen, sætter Christiania spørgsmålstegn ved, om det hele nu også skal ensrettes, for at vi alle bliver lykkelige.
Christiania kan ødelægges med et pennestrøg. Hele skidtet kan bulldozes væk og frigøre nogle af Københavns mest attraktive byggegrunde. Driftige entreprenører står allerede på spring, for der kan ikke klemmes ret meget mere ind på Kalvebod Brygge og den øvrige havnefront.
Men pladsen i vores hjerter kan ikke fyldes med moderne ejerlejlighedsbyggeri. Ligesom friværdi aldrig kan erstatte fristad. Det er nemt nok at rive ned. At kræve tilpasning og normalisering. Det er straks sværere at springe ud af normaliteten. Tænke det utænkelige. Sige det usigelige.
Men det er sjovt nok dansk erhvervslivs evne til at tænke anderledes, der er vores væsentligste konkurrenceparameter. En evne til nytænkning, som grundlægges i vores ungdom.
Selv i de mest velrenommerede direktionslokaler sidder der folk, der har prøvet at ryge hash. Har haft et lidt yderliggående politisk standpunkt. Måske endda deltaget i en demonstration.
Og Christiania minder os om dengang. Dengang vi tænkte nyt. Før karrieren, før vanetænkningen, før friværdien. Dengang alt kunne lade sig gøre – selv en fristad midt på nogle af Københavns mest attraktive byggegrunde.

Der var ingen avis i morges.

I morges var der ingen avis i brevsprækken. Det er egentlig ikke så underligt. Det er sådan set sket før. Men før kunne man i det mindste ringe og brokke sig. Og så kunne man ellers tænde for radioavisen og hidse sig lidt ned.
Nu taler man med en båndoptagelse og et tast selv-system, der opfordrer til, at man har sit abonnementsnummer parat. Det nummer kan man ikke huske, så man trykker 5 og venter på “personlig betjening”.
Det gør man længe … og indimellem afbrydes muzakken af en beroligende båndoptaget stemme, der siger: “Du er nu nr. 3 i køen – med dit abonnementsnummer kan du også bruge tast selv-service, hvis avisen er udeblevet, eller du vil ændre dit abonnement”. Der findes en særlig variant, hvor man af en eller anden grund pludselig går fra nr. 3 til nr. 7 i køen, men den er heldigvis sjælden.
Nogle gange venter man så længe på personlig betjening, at man kan nå at finde en krøllet regning med sit abonnementsnummer. Så lægger man på, ringer op igen, taster nummeret, hører om forskellige tast selv-muligheder og når til sidst til: “Er avisen udeblevet, tryk 4 …” Ja, for satan! tænker man

“ALLE RENDER EFTER DE NYE KUNDER. NÅR MAN KAPRER EN, SIGER MAN: ”TAK FOR TILLIDEN”, VENDER HENDE RYGGEN OG PRØVER AT GØRE SIG LÆKKER FOR NOGLE ANDRE.”

og trykker febrilsk 4 … der opstår en kort, nervepirrende pause, og den båndoptagede stemme siger: “Vi beklager den manglende avis, den vil blive fratrukket din regning. Tak for dit opkald.” Man kigger lidt paf på røret, før man smider det på med et smæld.
Sådan behandler avisen sit mærke (nogle ville kalde det brand). Avisen er bare dagens eksempel. Indsæt teleselskaber, flyselskaber og alle mulige andre, og få den samme historie.
I den ene ende af virksomheden sidder folk og prøver møjsommeligt at bygge en forbindelse til kunden. Det kaldes branding, markedsføring og kampagner, og det er langtfra gratis. I den anden ende af virksomheden sidder der mennesker og afbryder effektivt forbindelsen til de kunder, der allerede har

købt produktet. Det kaldes fokus på omkostninger, og det må jo være godt.
Det ene tager år at bygge op. Det andet tager sekunder at rive ned.
En klog svensker, der hedder Lars Falk, har beskrevet det nogenlunde som ovenstående. Vi kunne ikke have gjort det bedre selv.
Et mærkes værdi står i et ret direkte forhold til kundens lyst til at købe. Og multipliceres mange gange af kundens lyst til at genkøbe. Derfor er en brugt kunde mere værd end en ny.
Men alle render efter de nye kunder. Når man kaprer en, siger man: ”Tak for tilliden”, vender hende ryggen og prøver at gøre sig lækker for nogle andre.
Når en virksomhed går dårligt, er den service, kunderne får, noget af det første, der spares på. Det er for eksempel dyrt at have et rigtigt menneske til at tage telefonen. Men tænk, hvis nogen sagde: “Godt, at du ringede. Erik, som deler ud i dit distrikt, er desværre syg, og hans afløser Karina har svært ved at finde rundt derude. Din avis skulle være der om en time. Kan jeg sende dig en biografbillet som undskyldning?”
Den telefonsamtale kan være væsentligt mere værd end en hel reklamekampagne.

Kan vi pjece os ind i EU?

Demokrati, som flertallets diktatur, forudsætter, at de involverede gider involvere sig. Når flertallet ikke gider det, er demokratiet pludselig blevet den særligt interesserede minoritets diktatur.
For demokratiet, som vi kender det, findes der i disse år næppe større udfordring end EU. Skabelsen af en bred folkelig involvering i hele projektet står øverst i enhver ansvarlig politikers floskelfortegnelse. Men for manden – og kvinden – på gaden er der absolut ikke noget overblik over parlamenter, kommissioner, forfatninger, traktater og resten af EU-debattens begrebsmæssige vraggods. Der er højst et billede af bureaukrati, fifleri og danske politikere, der gerne vil være internationale.
Problemet er i bund og grund kommunikationsteknisk. Danmark er et pjeceland. Svaret på enhver offentlig kommunikationsopgave er en pjece til uddeling fra landets biblioteker.

“GOD KOMMUNIKATION ER SUBJEKTIV, OVERFLADISK OG EMOTIONEL.”

Til nød en debatbog eller en offentlig høring. Den slags bruger ”Nævnet for Fremme af Debat og Oplysning om Europa” millioner af kroner på hvert år. Og de særligt interesserede har sikkert haft nogle rigtig gode debatter om, hvorvidt de forskellige indsatser nu var objektive eller subjektive.

I virkeligheden skulle de diskutere, hvad der er brug for. Der er nemlig forskel på information og kommunikation: God information er objektiv, uddybende og rationel. God kommunikation er subjektiv, overfladisk og emotionel.
Information henvender sig til de særligt interesserede.

Kommunikation kan involvere dem, der ikke er særligt interesserede.
En akademisk tilgang til kommunikation dikterer, at tone og indhold bliver informerende. Her åbner pjecen mulighed for at få det hele med og vende hvert ord til den totale ligegyldighed.
Men en pjece har nu engang den begrænsning, at nogen skal læse den. Det fordrer en grundlæggende interesse. Og den er der en fatal mangel på, når det handler om EU.
Hvis vi skal gå ind i EU for alvor, må vi udbede os en helhjertet og målrettet kommunikationsindsats, der kan skabe – om ikke en bred folkelig forankring – så i hvert fald forståelse for hele projektet.
Hvis vi gad, kunne Danmark sikkert få EU-støtte til en sådan kommunikationsindsats. Men så meget gider vi næppe involvere os…

Kan det betale sig at være gavmild?

Ja. Koldt og kynisk kan det konstateres, at man kan få en hel del ud af at give. Fra det personlige plan, hvor man(d) kan få sex, hvis man giver blomster – til virksomheden, der kan få skattelettelser via fondslovgivningen.
Men man kan få meget mere end kontant afregning ved at give. Politisk og offentlig velvilje for eksempel. Rockwool Fondens almennyttige indsats gør det betydeligt nemmere at indse, at virksomheden fortrinsvis sælger isoleringsballer for at mindske den globale opvarmning.
Skandinavisk Tobakskompagni har måske ikke forlænget danskernes liv, men nok forlænget virksomhedens egen overlevelse gennem omfattende fondsaktiviteter. Og man kan mene meget om Amaliehaver og operahuse, men der skal en særdeles godt indtjenende virksomhed til at betale. En indtjening der ud over dygtighed også kræver en vis politisk velvilje. Og sådan kunne vi blive ved.
Pointen er ikke, at når man har opbygget et overskud, kan man købe lidt aflad ved at kanalisere nogle af pengene tilbage til samfundet. Pointen er, at disse virksomheder igennem mange år har haft et ønske om at bidrage positivt til det samfund, de er en del af.

“POINTEN ER, AT DISSE VIRKSOMHEDER IGENNEM MANGE ÅR HAR HAFT ET ØNSKE OM AT BIDRAGE POSITIVT TIL DET SAMFUND, DE ER EN DEL AF.”

I erhvervslivet er der en klar bevidsthed om, at man får noget for at give noget. Så er der den politiske gavmildhed. Danske virksomheder bliver for eksempel ikke forbigået, når vores bistand til ulande skal udmønte sig i kontrakter.
På det personlige plan kan man opnå endnu mere ved at være lidt gavmild. Den umiddelbare fornøjelse ved at være den glade giver bliver måske nogle gange overgået af udgiften. Men det psykologiske overtag ved at demonstrere sit overskud er alle pengene værd. Hvem har betalt mest, når den ene part tog regningen efter en god middag – giveren eller modtageren?
Man kan også give et godt råd. Det koster sjældent en selv noget, men kan have en umådelig værdi for modtageren, som måske får mulighed for at give igen. Så kan man give til velgørende formål.

Og samtidig købe lidt aflad for, at man via ejendomsspekulation og andre skattenedsættende aktiviteter har givet lidt mindre.
Man kan også give lidt mere for varer fra nogle, der har meget mindre. Det er for eksempel princippet i Max Havelaar Fondens arbejde. Køb bananer og kaffe med dette mærke og gør noget ved den globale ubalance uden at nedsætte forbruget. Eller man kan give sin stemme til nogle, der gider arbejde for en sag, man ikke selv gider arbejde for. Der findes faktisk velhavende mennesker, der stemmer på Socialdemokratiet, selv om det ikke umiddelbart er i deres egen interesse.
Og så kan man selvfølgelig give sin støtte til alt muligt. Det er blevet noget nemmere med internettet. Med et enkelt klik på ”videresend” kan man protestere imod krigen i Afghanistan eller rydning af regnskoven.
Gavmildhed betaler sig. På ethvert plan. Denne indsigt er simpelthen en del af verdens kulturarv. Verdens førende religioner prædiker alle generøsitet på den ene eller den anden måde. Og nu gør vi det altså også. Kynikerne kan jo så fornøje sig med, at denne annonce ikke har været gratis at indrykke.

Undskyld ventetiden.

Det værste, man kan udsætte det moderne menneske for, er ventetid. Vi deler døgnet op og regner i tid til arbejde, leg, sex, søvn og alt muligt andet.
Men vi regner ikke med ventetid. Derfor er ventetid en ukendt faktor. Og hvis der er noget, vi frygter, er det som bekendt det ukendte.
Ikke desto mindre påføres vi mere og mere ventetid. Og fordi den typisk påføres os af andre, opleves ventetiden også som frihedsberøvelse.
Når telefonmontøren kommer “imellem kl. 8.00 og 15.30”, er man stavnsbundet til sit hjem i 7,5 time, hvor man dårligt tør gå på toilettet. Når danske håndværkere hyler op om billig polsk arbejdskraft, glemmer de alle de gange, de selv har brændt kunderne af.

“SOM VIRKSOMHED BØR MAN FORSTÅ, AT DET IKKE BLOT ER KUNDEN, DER VENTER, MEN ÉN SELV DER KOMMER FOR SENT.”

Polakker og anden udenlandsk arbejdskraft kommer – netop fordi de kommer. Som virksomhed bør man forstå, at det ikke blot er kunden, der venter, men én selv der kommer for sent. Og hvad gør man, når man kommer for sent?

Hvis man er ordentligt opdraget, giver man besked så hurtigt som muligt, fortæller hvorfor og hvor meget, man forventer at være forsinket. Når man så når frem, siger man i hvert fald undskyld.

Det kan de færreste virksomheder og statslige institutioner leve op til. Til gengæld kan de godt finde grovfilen frem, når kunden er for sent på den. Betal inden syv dage, ellers falder der brænde ned.
Vi venter alle sammen – på bussen, hinanden, Godot og håndværkeren. Der findes lange lister med folk, der venter på hospitalsbehandling, arbejde eller opholdstilladelse. Ventetid kan næppe undgås.
Men den virksomhed, der udsætter sine kunder for ventetid, må aldrig være ligeglad.
For ventetid er jo også tænketid – hvor man kan overveje, om det nu også er værd at vente på. Eller om man skal finde en anden leverandør.
Undskyld, at De måtte vente så længe på pointen.

Dyrk utilfredsheden.

Verdens drivkraft er utilfredshed med tingenes tilstand. Fra politik til plastikkirurgi er der aldrig nogen, der har gjort noget nyt, hvis de var tilfredse med det bestående.
Allerede her vil den intelligente læser indvende, at der findes destruktiv og konstruktiv utilfredshed, men så længe vi er klar over det, kan vi vel gå videre til noget mere interessant?
Vi synes, at det er interessant, at “medarbejdertilfredshed” er et af de store dyr i moderne ledelse. En moderne leder med respekt for sig selv og sine ansatte interesserer sig levende for medarbejdertilfredshed.
Men for den virksomhed, der ønsker vækst og fremgang, er tilfredse medarbejdere en alvorlig trussel.

“FOR DEN VIRKSOMHED, DER ØNSKER VÆKST OG FREMGANG, ER TILFREDSE MEDARBEJDERE EN ALVORLIG TRUSSEL.”

De fører til beslutningsangst og konservatisme i sin mest stagnerende form. De utilfredse medarbejdere kan derimod udfordre vanetænkningen, nytænke, udvikle og i sidste ende revolutionere. De er selvfølgelig også krævende og vanvittigt irriterende.
Men når moderne ledelse fokuserer på tilfredse medarbejdere, risikerer man at fremme og forfremme præcis det modsatte af udvikling og nytænkning.

Tilfredse medarbejdere er primært optaget af at undgå fejl og styre uden om alt, hvad der kan true tingenes nuværende tilstand. Det gøres bedst ved at stille flere spørgsmål, undgå at tage beslutninger, arbejde videre på sagen, opstille alternative scenarier, og hvad man ellers bruger af undskyldninger for ikke at gøre noget som helst.
Det værste er næsten, at man på den måde kan gøre karriere ved ikke at gøre noget som helst. Efterhånden som tilfredsheden breder sig, forfremmes de medarbejdere, der ikke giver anledning til utilfredshed. Og til sidst har man en organisation bygget på fortiden og folk, der helst undgår enhver udfordring. Skal man virkelig stille sig tilfreds med det?

Hvad er egentlig forskellen på Folkekirken og Scientology?

Hvis den danske folkekirke var en virksomhed, ville man nok sige, at den havde en forældet distribution og en forvirret forretningsplan.
Vision, mission og værdier er ellers klare nok – de står vel nærmest mejslet i en stentavle. Men biskopperne som direktion og kirkeministeren som koncernchef ville formentlig stå til en lodret fyring, hvis man ser på deres håndtering af en forretning med et budget på 5-6 milliarder kroner årligt.
Nu skal den evangelisk-lutherske kirkes betydning for vores kulturarv selvfølgelig ikke undervurderes. Og det gør det nærmest profant at tale om profit og forretning i disse sammenhænge. Ikke desto mindre hylder vi liberalisering og privatisering på alle andre kulturområder. Så hvorfor ikke adskille stat og kirke? Når vi tager til de varme lande, mener vi jo ikke, at for eksempel irakerne overhovedet kan indføre demokrati uden at adskille stat og religion.
Den indlysende forskel på Folkekirken og Scientology er finansieringen. Resten er et spørgsmål om tro. Det er heller ikke nogen bagatel. Vi har nemlig brug for noget at tro på.

“DET ER VEL OGSÅ KUN ET SPØRGSMÅL OM TID, FØR SCIENTOLOGY OG ALLE DE ANDRE INDBRINGER DEN DANSKE STAT FOR EN EU-DOMSTOL”

I hvert fald så længe vi ikke ved bedre. Uanset om troen hedder Kristendom, Islam, Scientology eller Falun Gong. Verden drejer sig om, hvad vi tror på. Ikke hvad vi ved.

Forretningsidéen i enhver religion er en påstand om et bedre liv nu eller senere, hvis man melder sig ind i lige netop denne klub frem for alle de andre.
Ud fra markedsføringsloven er produktets virkning så udokumenteret, at det næppe er tilladt at tage penge for det. En bogklub, der leverede en så uhåndgribelig vare, ville i hvert fald ikke slippe godt fra at indføre et automatisk medlemskab for hele nationen, som kirkeskatten jo reelt er.

Det er vel også kun et spørgsmål om tid, før Scientology og alle de andre indbringer den danske stat for en EU-domstol på grund af Folkekirkens stærkt konkurrenceforvridende monopol og statslige subsidier.
Men hvis vi tror på en gennemgribende liberalisering af kulturområdet, må vi vel også ophæve monopolet og stille alle religioner lige på markedsmæssige vilkår. Det må være medlemmerne af de enkelte klubber, der vælger deres medlemskab og bestemmer klubbens aktiviteter.
Det kunne umiddelbart lyde som Folkekirkens endeligt. Men det kunne også betyde en revitalisering. Hvis man er indstillet på at bruge penge på et kirkeligt bryllup, er det vel ikke urimeligt, at præst og kirke skal betales ligesom fadølsanlæg og blomsterhandler? Og kan vi overhovedet tro på en folkekirke, der ikke kan klare sig i sund konkurrence?
Perspektiverne i en privatisering af Folkekirken er måske lidt skræmmende. Men at en så væsentlig del af vores kulturarv drukner i statssubsidiering og vanetænkning er vel næsten værre – i Grundtvigs eget land?

Vi vil have Dannebrog tilbage.

Hvis De bliver lidt foruroliget af overskriften, ved De allerede, hvor vi er på vej hen.
Men hvornår begyndte vi at forbinde det danske flag med nationalisme og fremmedhad?
Dannebrog svinges i dag mest af de mennesker, der ligger fjernest fra de idealer, som Dannebrog burde være symbol på. Det er blevet et symbol på åndelig indskrænkethed eller en politisk observans et godt stykke til højre for Djengis Khan.
Det er ikke, fordi vi mener, at flaget skal være forbeholdt alle os med de rigtige meninger. Dannebrog er også flag for dem, der mener noget andet end os.
Men et lands flag er det stærkeste symbol på et lands samlede nationale værdier. Derfor må flaget ikke blive til et symbol for særlige grupper.

“MEN I DAG KAN PÆNE MENNESKER IKKE HEJSE DANNEBROG UDEN AT BLIVE MISTÆNKT FOR NOGET GRIMT.”

Det falder tilbage på os alle sammen, når CNN transmitterer fra en nynazistisk march i Roskilde, hvor deltagerne svinger med flaget.

Men de transmitterer det; blandt andet fordi flag filmer godt. Flag er en del af et simplificeret billedsprog, som tv benytter sig af. Flag kommunikerer på tværs af sprogbarrierer.
Det er derfor, man synes, det er så sjovt at brænde det amerikanske flag af i Mellemøsten og andre steder, hvor USA har vist flaget.
Det kan godt være, at Dannebrog ikke dumpede ned fra himlen den 15. juni 1219.

Der har nok været en propagandaminister involveret i den historie. Men den røde fane med det hvide kors har trods alt tjent os ganske trofast og er stadig det ældste flag i verden.
Men i dag kan pæne mennesker ikke hejse Dannebrog uden at blive mistænkt for noget grimt.
Vi kan ikke flå flaget ud af hænderne på nogen. Men vi kan bevidst bruge det i andre forbindelser end de nævnte; bruge det som et symbol på det bedste i danskheden i stedet for det værste.
Derfor vil vi gerne opfordre alle til at flage og bruge Dannebrog så meget, de overhovedet kan. Brug flaget i alle mulige – og ikke mindst umulige – anledninger. På den måde kan vi måske tilbageerobre flaget og igen gøre det til hele folkets ejendom.

Ved De, hvorfor det hedder en bjørnetjeneste?

Begrebet bjørnetjeneste stammer fra La Fontaines fabel om bjørnen, der ville jage en flue bort fra sin sovende herres ansigt. Den gjorde det med en sten og knuste derved hans pande.
Det ved de færreste unge. Og ud af denne uvidenhed springer en ny definition. Så i den nye udgave af Den Danske Ordbog beskrives en bjørnetjeneste både som en dårlig tjeneste og en meget stor tjeneste. Det er ikke det første eksempel på, at hvis tilstrækkeligt mange bruger et begreb forkert, forsvinder den oprindelige mening.
Et begreb som forfordelt bruges så lemfældigt, at man aldrig rigtig ved, om man er blevet snydt eller ej. Lemfældig betød i øvrigt oprindeligt at udvise forsigtighed. Men de færreste moderne virksomheder ønsker sig en økonomidirektør, der kan beskrives som lemfældig.
Til gengæld accepterer de fleste moderne virksomheder, at deres medarbejdere hele tiden går ind i noget.

“I ERHVERVSLIVET HAR MAN IKKE PROBLEMER MED SPROGET. MAN HAR JO SOM BEKENDT KUN UDFORDRINGER.”

Folk sidder bomstille og går ind i den ene problemstilling efter den anden. Man skulle tro, der var en hel del blå øjne og brodne pander, når man hele tiden går ind i noget. Men der er jo selvfølgelig tale om en mental bevægelse – og i øvrigt ikke noget, man gør for sine blå øjnes skyld.

Derfor skal man også fortsætte bevægelsen. Man går ind i noget og starter noget op. Det lille “op” lyder mere dynamisk end for eksempel sideværts. Men vi skal nok være glade, så længe vi ikke bliver lukket ned. Det er jo trods alt mere definitivt end bare at blive lukket.

I erhvervslivet har man ikke problemer med sproget. Man har jo som bekendt kun udfordringer. Til gengæld kan de kommende års største udfordring for mange virksomheder meget vel blive kommunikation med omverdenen.
Vi bruger sproget til at delagtiggøre andre i vores tankegange. En tankegang, der er uklart formuleret, ender som uklart formidlet. Og jo mere vi ruller os i floskler og vælter os i ligegyldigheder, jo sværere bliver det at forstå, hvad vi siger og tænker. Med stigende risiko for at blive aldeles misforstået. Reklamebureauet, der taler de unges sprog, kan for eksempel foreslå sloganet: “Gør børn i den 3. verden en bjørnetjeneste. Støt Børnefonden”.
Det er op til os alle sammen og hver især at gøre noget ved det. Hvis det samme ord på samme tid kan have to fuldstændigt modsatte betydninger, kan to plus to vel også blive nul. Forstår De, hvad vi mener?

Brug færre ord.

Hver dag spildes der millioner af ord og dermed kroner på at tale eller skrive sig uden om beslutninger. Det er nemlig farligt at bruge færre ord. Jo færre ord, jo mere præcist. Og dermed potentielt afslørende.
Det er også grunden til, at politikere aldrig svarer “ja” eller “nej” – selv til de mest enkle spørgsmål.
Men når man vejer sine ord, får forbeholdet overvægt. En tanke, der stod lysende og klar, fortaber sig i formulering. “Sig, hvad du tænker” bliver til “Tænk lige over, hvad du siger”. Og dermed pakkes tanken ind i ord og vendinger, så den oprindelige tanke i bedste fald går tabt for modtageren, men ofte også forsvinder for afsenderen selv.
Ord er den mest misbrugte ressource i verden. Og de bruges primært til at dække over, at vi nødig vil tage stilling. Det er så ufatteligt svært at koncentrere sig længe nok til at tage en kvalificeret beslutning.

“KUNNE MAN FORESTILLE SIG, AT MAN VED AT SPARE 30 % PÅ VIRKSOMHEDENS ORDFORBRUG KUNNE ØGE EFFEKTIVITETEN TILSVARENDE?”

Ikke mindst fordi alle taler og taler og skriver og skriver uden at sige ret meget.
At koncentrere og præcisere sine tanker er fuldstændig uvant for de fleste. Vi er simpelthen trænet til det modsatte. Allerede i skoletiden præmieres vi for (for) mange ord. Hvorfor skal en dansk stil være på mindst fem sider? Og kan en virkelig original besvarelse af en handelshøjskoleopgave ikke sammenfattes på to sider? I det hele taget er akademisk træning og tænkning måske én af de væsentligste forhindringer for evnen til at udtrykke sig kort og klart. Og dermed få tingene gjort.

Når en virksomhed skal præcisere sin vision og mission, går der for alvor ord i den. Og når det kommer til værdierne, vælger man typisk tre til seks ord fra positivlisten.
Dynamisk, professionel, seriøs, troværdig, omhyggelig og så videre. Derefter bruger man et hav af andre ord på at definere sine værdier og ender med, at de i praksis bliver værdiløse.
Præsentationer, konferencer og møder består af ord, ord og atter ord. Vi stjæler hinandens tid i stedet for at give hinanden tid. Tid til at tænke sig om – i stedet for at tænke højt. Kunne man forestille sig, at man ved at spare 30 % på virksomhedens ordforbrug kunne øge effektiviteten tilsvarende?
Vi gør det alle sammen. Vi har for eksempel allerede brugt 387 ord på at uddybe de tre ord i overskriften. Alene for at sætte streg under opfordringen: Brug færre ord. Tænk længe. Tal kort.

Den administrerende klasse

Den administrerende klasse er dem, der leder Danmark. De optræder både i privat og offentligt regi, og de kan kendes på, at de ikke nødvendigvis ved noget om det, de leder.
For eksempel behøver den øverste direktør for en medicinalvirksomhed ikke at vide noget om lægemidler, så længe han kan administrere.
Et andet kendetegn for den administrerende klasse er, at det er dem, der stiller spørgsmålene. De spørger: Hvem kan levere billigst? Kan vi se tre scenarier? Har vi salgstallene fra marts?
Den administrerende klasse besvarer sjældent selv disse spørgsmål, for det er nemlig deres privilegium at være dem, der stiller spørgsmålene.
Vi skriver privilegium, fordi det aldrig er forkert at spørge. Til gengæld kan ethvert svar være potentielt fatalt. Så i en organisation, hvor det handler om ikke at dumme sig, forbliver magten naturligt hos dem, der har retten til at spørge.

“I DEN SITUATION SKAL DEN ADMINISTRERENDE KLASSE VOVE PELSEN, UDSTIKKE KURSEN OG LEVERE NOGLE SVAR”

Og det er der egentlig ikke noget galt i. Det er et udmærket og gennemprøvet ledelsesværktøj at spørge sig frem. Man uddelegerer opgaver, nedsætter udvalg og får en lang række svar, der giver mulighed for at optimere, prioritere, rationalisere – kort sagt – administrere butikken bedre. Det fungerer glimrende, så længe der er noget at administrere.

Men i det øjeblik det hele sander til, og forretningsgrundlaget er truet, har man problemet. Så bliver spørgsmålene mere fundamentale.

Hvem er vi, og hvad skal vi leve af? Pludselig handler det ikke om at administrere butikken bedst muligt, men om at skabe.
Skabe nye forretningsmuligheder, nye ideer, opfindelser og visioner. I den situation skal den administrerende klasse vove pelsen, udstikke kursen og levere nogle svar i stedet for at stille flere spørgsmål.
Det lyder indlysende, og de dygtigste medlemmer af den administrerende klasse har selvfølgelig gjort det i årevis.
Men vi er bange for, at flertallet har svært ved at tage springet. Vi skal ikke opfordre til revolte eller klassekamp. Men blot pege på, at vi i de kommende år bør hylde og belønne dem, der kan levere de farlige svar mindst lige så meget som dem, der kan stille de trygge spørgsmål.

Forstyrret?

Aldrig er så mange blevet så forstyrret, som de bliver nu. Lad os tage et eksempel: Bedst som man er midt i en samtale, bliver man forstyrret af en mail, som man ikke når at læse, før telefonen ringer, og man skal i et møde, som bliver afbrudt, fordi man …
Undskyld, hvor kom vi fra? Nå, ja. Aldrig er så mange blevet så forstyrret, som de bliver nu. Det har ældre mennesker sikkert hævdet til alle tider, når det er blevet svært at følge med, men ifølge forskningen har de endelig fået ret.
En gennemsnitlig vestlig hjerne udsættes i dag for så mange informationer uden sammenhæng, at det sætter nervesystemet i et konstant alarmberedskab, der ender med at kroppen nedbrydes.
For selv om vores art er fantastisk til at håndtere store mængder af information, er den forholdsvis skrøbelig over for forstyrrelser. Således forudser WHO, at stress inden for få år bliver verdens absolut største helbredsproblem.

“DET ER IKKE BARE SOCIALT ACCEPTABELT, MEN DIREKTE PRESTIGIØST AT BLIVE FORSTYRRET.”

Men før vi mister helbredet, mister vi evnen til at koncentrere os. Til at fastholde tanker og ideer. Samtidig daler vores tolerance over for andre mennesker og nye problemstillinger. Og før vi når at samle os selv og vores tanker, er vi igen blevet forstyrret.
Man skulle tro, at nogen på et tidspunkt fik nok. Sagde: “Slut, punktum, lad mig være.” Men det er svært, når problemet er blevet ophøjet til en social norm og et symbol på karriere og succes. Det er ikke bare socialt acceptabelt, men direkte prestigiøst at blive forstyrret.

Jo mere forstyrret, jo vigtigere er man. Folk, der virkelig er noget ved musikken, lader sig konstant forstyrre af deres mobiltelefon, imens de sidder i møder med andre, der er lige så forstyrrede.
Pudsigt nok er vores produktivitet stagneret i samme takt, som vi har øget vores forbrug af digitale medier. Måske skyldes den globale krise i virkeligheden blot, at vi alle sammen er blevet så forstyrrede.
Men tænk, hvis vi som land gik imod tendensen. Tænk, hvis vi indrettede vores samfund til at give flest mulige uforstyrrede øjeblikke. Og tænk, hvis virksomhederne gik forrest. Om ikke andet så for pengenes skyld.
Man skulle helt sikkert tænke nogle arbejdsgange forfra og ændre nogle åbne kontorlandskaber, men måske var der en øget effektivitet for enden af forandringen?
Vi kunne starte med at opfordre Dem til at læse videre i avisen, før De igen bliver forstyrret af en eller anden reklame.

Fredserklæring.

De fleste er enige om, at Danmark sakker bagud på både effektivitet, innovation og konkurrencekraft. Der er til gengæld langt fra enighed om, hvad vi skal gøre ved det.
Forslagene har ellers været mange, og der er ikke den interessegruppe med respekt for sig selv, der ikke har promoveret sin egen dagsorden på den baggrund.
Men måske ligger løsningen hverken i at arbejde længere, få lavere løn eller betale mindre i skat.
Måske handler det om noget mere grundlæggende. Nemlig om, hvordan vi driver vores virksomheder.
Danske virksomheder drives, ligesom internationale virksomheder, som om de var i krig.
Strategier bliver lagt, så markeder kan erobres. Operationer eksekveres af divisioner, der ledes efter linjestabprincipper. Og direktøren for det hele har rang af Chief Executive Officer.
Det er flere tusinde års militær filosofi og erfaring, der ligger til grund for den moderne virksomheds organisation, ledelse og terminologi.

“MED EN BEFOLKNING PÅ VORES STØRRELSE KAN VI IKKE BETRAGTE MENNESKER SOM KANONFØDE. VI ER NØDT TIL AT FÅ MERE UD AF DEN ENKELTE.”

Og sådan noget må man jo have respekt for. Men måske har vi haft for meget respekt, for længe.

Problemet er, at militær organisering ikke udnytter det fulde potentiale i selvstændigt tænkende mennesker. Effektivitet, innovation og konkurrencekraft handler ikke om at kunne kommandere med mange mennesker.
Det handler om at stimulere individet. Det handler om at lade folk være så dygtige, som de kun kan være, når ansvaret er deres eget.
Ansvar er forudsætningen for at kunne træffe beslutninger.

Men forudsætningen for at nogen tager ansvaret er, at man giver dem det. Helt og fuldt.
Det er stik imod klassisk militær tænkning, hvor ansvaret og beslutningskraften placeres øverst i hierarkiet.
Men hvis vi vil have mennesker til at tage ansvar og træffe beslutninger, kræver det, at vi skaber en helt anderledes organisation.
Ikke kun for de højt uddannede og bedst lønnede. Men for alle.
Med en befolkning på vores størrelse kan vi ikke betragte mennesker som kanonføde. Vi er nødt til at få mere ud af den enkelte. Det er fundamentet for hele det nordiske menneskesyn, uddannelsessystem og vores kultur. Måske burde det også være fundamentet for vores virksomheder.
Vi agiterer ikke for mindre målrettethed eller mere blødsødenhed. Vi tror blot, at der ligger et gevaldigt potentiale i at tænke på en anden måde end resten af verden.
Vi erklærer hermed krigen for slut.

I et øjebliks kedsomhed.

Hvis De nogensinde har ladet fjernsynet eller et computerspil agere babysitter, ved De, hvad vi skriver om. Børn kan absorbere ufattelige mængder udefrakommende impulser. De kan indtage underholdning fra det øjeblik, de slår øjnene op. Forældre, pædagoger, skolelærere og andre voksne gør, hvad de kan for at tilfredsstille de stadigt stigende krav om flere, bedre og stærkere stimuli. Men i virkeligheden ville de fleste danske børn have rigtig godt af noget helt andet. Nemlig at kede sig. Noget så banalt som en pause. En mulighed for at tænke selv. Måske endda agere i stedet for blot at reagere. Uden sammenligning

“KEDSOMHEDEN ER I VIRKELIGHEDEN DET LILLE TILLØB, DER SKAL TIL FOR AT TAGE ET SPRING”

i øvrigt gælder det samme for de fleste virksomheders medarbejdere. Enhver moderne arbejdsplads tilbyder kurser, efteruddannelse, videreuddannelse og alle hånde personlig udvikling. For slet ikke at tale om kunstforeninger, motionsklubber, medarbejderblade

og intranettets herligheder. Nye indtryk, nye ideer og nye muligheder flyder os i møde i et tempo, der gør det svært ikke at lade sig distrahere. Men vi har brug for det modsatte. Det er først, når vi bremser modtagelsen af nye indtryk, at vi skaber plads til at tænke nyt. Når der ikke sker noget som helst, begynder vi at kede os. Og det giver de fleste intelligente mennesker en ustyrlig lyst til at ændre status quo. Kedsomheden er i virkeligheden det lille tilløb, der skal til for at tage et spring. Hvad enten man er barn eller voksen. Vi burde kort sagt alle sammen kede os lidt mere. Ikke hele tiden, men måske bare et par minutter om dagen.

Når far og mor skændes.

En familie har det ikke bedre, end forældrene har det med hinanden. Børns primære behov for tryghed ligger hverken i ro, renlighed eller regelmæssighed. Det ligger i forældrenes forhold til hinanden. Forældrenes indbyrdes forhold er både kernen i og rammen omkring en velfungerende familie.
Virksomheder er ikke så forskellige fra familier. Der er et antal medarbejdere og en ledelse, som kan sammenlignes med børn og forældre. Sammenligningen kan affærdiges som naiv – grænsende til det barnlige. Men skandinavisk ledelseskultur beskrives ofte netop som en familiekultur.
Vores fokus på den enkelte medarbejders betydning for virksomheden er direkte adopteret fra de oprindelige familier, hvor den enkeltes bidrag var adgangsbillet til fællesskabet.
Nu kan et og andet direktionsmedlem så tænke, at medarbejdere ikke er nær så fintfølende som børn. Men deri tager hun eller han fejl.

“POINTEN ER, AT LEDELSEN IKKE BLIVER UVENNER, FORDI DET GÅR DÅRLIGT. DET GÅR DÅRLIGT, FORDI DE IKKE ER VENNER.”

De lidt diffuse managementbegreber “kultur” og “ånd” bliver særdeles håndgribelige, når der mangler sympati – lad os bare kalde det kærlighed – i ledelsen. Og ikke mindst, når recessionen raser.

Det er ikke, fordi virksomhedens ledelse nu skal springe ud af skabet og i seng med hinanden. Men en rivalisering i direktionen, som ofte forveksles med sund konkurrence, kan både ses, høres og mærkes hele vejen igennem organisationen. Hvis virksomhedens ledelse er præget af interne spændinger, bliver medarbejderne usikre.
Hvis ledelsen har svært ved at finde fælles fodslag, bliver det umuligt for medarbejderne at gå i takt.

Stort set alle velfungerende danske virksomheder er præget af et stærkt sammenhold i ledelsen.
De mindre velfungerende er næsten alle præget af det modsatte. Pointen er, at ledelsen ikke bliver uvenner, fordi det går dårligt. Det går dårligt, fordi de ikke er venner.
Så måske skulle professionelle ledelser spilde lidt mere tid på hinanden som mennesker. En direktion, der ikke gider drikke en bajer med hinanden uden for arbejdstid, er jo næppe sammen 8-10 timer om dagen af lyst.
Der tales og skrives meget om virksomhedsledelse og virksomhedskultur i disse år og dage. Nu har vi også gjort det.
Vores grundtanke er, at hverken virksomheder eller familier har det bedre, end deres ledelser eller forældre har det med hinanden. Tænk lidt over det. Om ikke andet kan De måske bruge det som et godt råd i Deres privatliv.

  • Facebook
  • Twitter
  • Linkedin
  • Download